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Qué son los Growth Loops: ejemplos

Qué son los Growth Loops: ejemplos

Qué son los Growth Loops: ejemplos

Los Growth Loops o ciclos de crecimiento, son sistemas cerrados, que, a través de diversos procesos, generan más de un output que puede ser reinvertido en un input. Hay growth loops que tienen diferentes objetivos y valor, como puede ser el de generar nuevos usuarios, aumentar la eficacia de una campaña, etc. Estos son muy utilizados por los expertos en Growth Hacking y dicen que viene a sustituir el funnel “pirata” o AARRR. ¿Quieres saber más sobre cómo son, sus ventajas y algunos ejemplos? Vamos a ello.

Si preguntas a cualquier especialista en marketing cómo hacer crecer un negocio o las ventas de un producto, él probablemente te responda que con publicidad, marketing de afiliación, SEM, Social Ads o lo que sea.

Ellos, lo que te están describiendo son acciones dirigidas a la parte alta del funnel, es decir el TOFU. Esta parte, como sabes, comprende la de adquisición y activación.

Los Growth Loops, forman parte de cualquier proceso de ventas o adquisición, y por tanto, utilizan embudos como el “pirata” o AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Revenue y Referrals), sin embargo no lo hacen de forma lineal, sino que es como si los estiraras y los dieras forma redondeada, en el cual, una vez llegas al apartado de referrals, utilizas diferentes incentivos y estrategias para hacer que esos usuarios te consigan a su vez nuevos que dirigir a la parte de adquisición, para que hagan el recorrido de nuevo, y así hasta el infinito.

De este modo, se crea una rueda de crecimiento que hace aumentar las cifras de manera exponencial, si se sabe hacer de la manera correcta.

Pero no queda ahí. El verdadero pensamiento ‘Growth’ hace que apliques estos, también llamados Viral Loops a cada fase de ese funnel AARRR. Te lo explico.

Centrémonos de nuevo en la primera fase del embudo, la de adquisición. Pondremos todo nuestro empeño y recursos en atraer tráfico hacia nuestra web, landing o tienda física. La idea, es crear un loop que haga que esos mismos usuarios/clientes potenciales que he captado inicialmente, trabajen para nosotros con el fin de traernos ellos a otros nuevos.

Del mismo modo, cuando estamos en la fase de activación, en la que el usuario debe descubrir el producto, ese propio producto, debe de estar diseñado con una estrategia detrás, para que este por sí mismo, genere nuevos usuarios. Y así en cada fase del funnel.

Si te digo que con una estrategia basada en ciclos de crecimiento, sólo tienes que preocuparte por conseguir 1.000 nuevos usuarios, porque a través de estos 1.000 vas a conseguir 100.000, me dirás que dónde hay que firmar, ¿verdad?

Eso es precisamente lo que hacen los Viral Growth Loops: aumentar la eficiencia de cada uno de los usuarios que estás pagando por su adquisición.

A la hora de trabajar estos Growth Loops en Growth Hacking, lo que se busca es realizar muchos tests que puedan llevar metodologías o acciones que se deban completar, ya que, cuando es el propio comportamiento del usuario lo que genera más usuarios, ser capaz de medirlo y ser capaz de encontrar cómo potenciarlo, es un reto interesante.

Ahora que ya sabemos qué son los bucles de crecimiento y qué se consigue con ellos, vamos a ver cuáles son sus principales ventajas, ¿te parece?

Ventajas de los bucles de crecimiento o Growth Loops

ventajas growth loop

Según lo que has leído, es evidente, existen muchas ventajas, sobre todo porque te permite crecer de manera automática una vez has logrado esos loops que funcionan. Sin embargo, hay otras muchas ventajas más. Vamos a verlas.

#1. La adquisición de nuevos usuarios, proporcionan a su vez nuevos usuarios.

Ese es el ciclo. La adquisición de un número de nuevos usuarios te va a permitir a través del Loop, obtener nuevos usuarios. Por tanto, cuantos más usuarios consigas, más multiplicarás tu registro de adquisición. Sin embargo, hay que tener en cuenta que no todos los ciclos de crecimiento son válidos. Hay que probar, y normalmente aquellos productos con un mayor crecimiento, suelen tener entre uno y dos loops. Para lograrlo, es necesario tener una adecuada estrategia de medición de datos, con el fin de determinar en los diferentes tests y pruebas, cuál de ellos es el que realmente mejor está funcionando.

#2. Son muy difíciles de replicar.

Los Loops suele combinar diferentes áreas y partes dentro de tu producto y negocio, como por ejemplo el mismo producto, el canal en sí, el sistema de monetización… Eso hace que la combinación de varias estrategias en una, haga que sea realmente complicado de replicar por otra empresa, incluso muchas veces, por ti mismo.

#3. Generan un crecimiento compuesto, más sostenible que el lineal.

Al estar actuando sobre varios campos de acción de crecimiento, si una deja de funcionar, dispones de otro que te va a seguir aportando crecimiento, dándote la oportunidad de rectificarlo o crear otro en su lugar que te permita continuar el crecimiento inicial. Eso lo hace más sostenible que si sólo tienes una línea de crecimiento.

#4. Te alejas de los silos de trabajo y se actúa más en equipo y visión global de negocio.

Los ciclos de crecimiento obligan a las empresas a crear sistemas en los que trabajen de la mano marketing, producto, finanzas… ofreciendo una visión mucho más global del negocio y aportando estrategias únicas.

#5. Impulsa los objetivos únicos comunes en la empresa.

Encamina al personal de la empresa y a los equipos de los diferentes departamentos hacia un objetivo común de crecimiento alineado, optimizando así los ciclos de crecimiento.

Ahora que ya sabes qué son los Growth Loops y has conocido lo beneficiosos que pueden ser para hacer crecer tu negocio, vamos con algunos ejemplos que te ayudarán a entenderlo aún mejor. Incluso, por qué no, darte alguna idea para aplicarlo tú en tu negocio.

Ejemplos y tipos de ciclos de crecimiento (Growth Loops)

ejemplos growth loop

Hay una gran cantidad de ciclos, sin embargo, más o menos… se pueden englobar todos en estos 5 tipos:

#1. Viral Loop con incentivo personal.

Hay productos que mejoran cuando hay más usuarios utilizándolo. Por tanto, un loop interesante para estos casos sería la potenciación de la invitación de nuevos usuarios, a través de un incentivo personal.

Este tipo es el que utilizaron para su crecimiento empresas como Fútbol Fantasy, Slack o Trello.

Vamos a tomar como ejemplo Fútbol Fantasy. Este, es un juego en el cual los participantes forman un equipo de fútbol virtual basado en jugadores reales, que forman parte de equipos reales y que sobre la base de su actuación en los partidos de los diferentes campeonatos y ligas, obtienen una puntuación que establece su posición en un índice de audiencia. Por regla general, los futbolistas serán de la misma división de algún país particular, aunque existen distintas posibilidades de juego.

Un usuario monta un equipo, pero el juego es mucho más divertido si juega contra sus amigos. Entonces, crea una liga y propone a su círculo de amigos, familia o compañeros de trabajo que formen sus equipos para poder competir entre ellos. Aquí tienes su crecimiento. Cada nuevo usuario genera automáticamente un número mucho mayor. Pero lo mejor está, en que esos nuevos, a su vez, pueden crear otras ligas e invitar a otros nuevos usuarios.

#2. Viral Loop con incentivo económico.

En este caso, la manera de hacer que los nuevos usuarios atraigan a otros nuevos es a través de incentivos económicos.

Este tipo de Loop es el que utilizaron marcas como Dropbox, Paypal o Tesla.

Para explicarte el funcionamiento, vamos a ver el ejemplo de Dropbox. Esta, es un servicio de alojamiento de archivos multiplataforma en la nube. El servicio permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en línea y entre ordenadores y compartir archivos y carpetas con otros usuarios y con tablets y móviles.

Cuando el usuario captado llegaba al límite de su capacidad de almacenamiento, le llegaba un mensaje desde Dropbox, en el cual le ofrecían 16Gb gratis de espacio si invitaba a sus amigos. Esos amigos al registrarse gratis, les acababa ocurriendo lo mismo, invitando a su vez a otras nuevas personas con tal de aumentar su capacidad. Ahí está el Loop y la causa del increíble crecimiento de la plataforma.

#3. Viral Loop con incentivo social.

Este es quizás el Loop más complicado de conseguir. Este se basa en que el producto es tan bueno, que simplemente los usuarios están deseando compartirlo con sus amigos.

Algún ejemplo de empresas que se han servido de este “truco” son DoubleTree, Stripe o Juego de Tronos.

Pongamos el ejemplo de DoubleTree. DoubleTree by Hilton es una cadena hotelera estadounidense que forma parte de Hilton Worldwide. La mayoría de los hoteles DoubleTree son de propiedad independiente y están operados por franquiciados, pero algunos son administrados por Hilton Worldwide.

Lo que hicieron fue muy sencillo, pero con un objetivo muy claro. Cuando un huésped se registraba en su llegada al Hotel, le hacían entrega de una cookie calentita. Imagina la cara de la persona tras hacer el check-in en el hotel… Indudablemente, una gran parte de esas personas, ya acostumbradas a compartir experiencias en hoteles, viajes o similar con sus amigos en las RRSS, postearon ese detalle de la cadena hotelera, etiquetando el Hotel. Eso irremediablemente se viraliza y acaba atrayendo a nuevos huéspedes, quienes a su vez reciben también su cookie y lanzan su correspondiente post en una red social. Ahí tenemos otro bucle.

#4. Viral Loop con incentivo de contenido.

Algunos negocios que ponen en marcha este tipo de ciclo, aprovechan el contenido creado por los mismos usuarios para mejorar el seo y aumentar el tráfico orgánico.

Algunos ejemplos de empresas que se han servido de esta estrategia son Quora, Reddit o Stack Overflow.

Vamos a velo con el ejemplo de Quora. Esta, es una red social de preguntas y respuestas creada en junio de 2009, lanzada como una beta privada en diciembre de 2009 y públicamente disponible desde el 21 de junio de 2010.

Cada vez que un usuario posteaba una pregunta en la plataforma, Google la indexaba en su buscador. Cuando otro usuario tenía esa misma pregunta y la lanzaba en Google, acababa dirigiéndose a esta red social, convirtiéndose en la mayoría de los casos, en un nuevo usuario, ya que tenía que darse de alta para poder ver la respuesta. A su vez, este es muy probable que lanzara en algún momento otra pregunta, o realizara una respuesta…y vuelta a empezar.

#5. Loop por simple atracción física.

Algunos productos atraen a nuevos usuarios simplemente por ser notables. Este es el caso de marcas como Lime, Square o ChargedUp.

Vamos a verlo con Lime. Esta, es una compañía estadounidense de alquiler de bicicletas, patinetes, y sistema de coches compartidos en varias ciudades. Para desbloquear el sistema que necesites, sólo tienes que utilizar su aplicación móvil.

Lime, como dice su nombre, tiene la característica de presentar una imagen super atractiva y notoria de todos sus transportes, en color lima y amarillo. Cuando un nuevo usuario utilizaba Lime, era inevitable que el resto de personas no se giraran al ver el vehículo o la bicicleta. Esa visión, hacía que se interesaran por el producto, lo buscaran en Internet y se descargaran su app. Según fuera habiendo más usuarios, más personas eran impactadas, y más las que se acababan descargando la aplicación móvil.

La mayoría de las empresas, lo que hacen es, primero construir el producto y luego comercializarlo. Pensar en bucles significa incorporar directamente el marketing al producto. El producto no precede al marketing. El producto es el marketing. ¿Eres capaz de pensar así?

Emilio Fernández Lastra

Chief Marketing Officer

“Después de la hipoteca, el inbound marketing es la mejor
herramienta para asegurar una relación a largo plazo”

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Cómo justificar una estrategia de datos a tu CEO

Cómo justificar una estrategia de datos a tu CEO

Cómo justificar una estrategia de datos a tu CEO


Como sabes, para que una empresa sea Data Driven, todos los componentes de esta deben de tener una cultura relacionada con la adquisición de datos y su aprovechamiento para poder tomar decisiones válidas. Pero no sólo eso, una empresa Data Driven, debe de disponer de tecnología y metodologías de trabajo que ayuden a los empleados a convertir esos datos en insights de valor para el negocio. Todos sabemos que a través de esa cultura Data Driven, se pueden obtener muchos beneficios, pero pasar de una empresa normal a una compañía que dispone de una estrategia de datos, puede generar cierto vértigo en cualquier Ceo. Aquí te contamos de una manera rápida y directa, cómo convencerle. ¿Interesante verdad? Vamos allá.

Sin duda, los datos están siendo los protagonistas en los últimos años. La mentalidad de los directores ha pasado de ver los datos como una herramienta táctica a adoptar los datos como “el camino hacia una ventaja estratégica y competitiva”. De hecho, el Instituto Internacional de Analítica predijo que, para 2020, las empresas que utilizaran datos de forma eficaz obtendrían 430.000 millones de dólares en beneficios de productividad sobre aquellas que no utilizaran datos. Una vez finalizado el año, se ha podido comprobar que esa cifra ha sido mucho mayor.

Y es que, aquellos que aprovechen los datos estratégicamente serán los líderes del mercado del mañana. Debido a ello, muchas empresas están siendo pioneras en la adopción de los datos como parte de su cultura.

Pero ¿cómo justificar la inversión en una estrategia de datos en términos «objetivos» para el CEO?

Lo primero que debemos de tener en cuenta es qué significa “aprovechar los datos estratégicamente”, y es que muchas empresas piensan que, con contratar a un analista de datos y un estratega de datos, ya es suficiente, y no tiene nada que ver con la realidad. Eso no es otra cosa que una táctica.

Un enfoque estratégico consiste en extraer información valiosa de los datos y aprovecharlos de forma proactiva, en todas las áreas funcionales, para crear experiencias de cliente fluidas y una ventaja competitiva real y sostenible.

Una vez que se tiene claro ese aspecto, es cuando se puede comenzar a diseñar un plan en el que los datos tengan un peso estratégico real, en el negocio de la compañía.

Sin embargo, antes debes de ponerte en el lugar de tu CEO.

En términos simples, recuerda que una estrategia de datos es el plan de toda la empresa sobre cómo optimizarlos: desde la adquisición, el almacenamiento, la limpieza, el enriquecimiento, el análisis, la gestión, el intercambio y el uso de los datos.

No obstante, antes de entrar en los componentes clave de una estrategia de datos, debemos hacernos estas dos preguntas:

  • ¿Qué desafío está tratando de resolver el CEO de la empresa?
  • ¿Cómo nos ayudaría una estrategia de datos integral a abordar y resolver ese desafío?

Una comprensión clara de la visión y los objetivos de la empresa, así como de las prioridades del CEO, establecerán el contexto para convencerle de la necesidad de poner en marcha este tipo de estrategias.

Últimamente uno de los factores que más está dirigiendo a las compañías hacia el Data Driven, es el conocer al detalle el verdadero recorrido del cliente con la marca. Este es uno de los retos que más CEOs están poniendo sobre la mesa hoy día, y el cual resuelve a la perfección una estrategia de datos.

Hewlett Packard por ejemplo, hace algunos años implementó una estrategia de datos holística en un esfuerzo por rastrear a sus clientes a lo largo de todo su customer journey. Una de las cosas importantes que hicieron fue unificar los datos en toda la empresa, pudiendo así obtener información sobre los comportamientos y preferencias únicos de sus clientes, lo que resultó todo un éxito para la empresa. Quizás tu empresa tenga esta misma necesidad…

Ahora que ya estamos metidos en situación, vamos a ver de qué manera podemos justificar ante el CEO este cambio.

Cómo defender y justificar un cambio hacia una estrategia de datos

justificar un cambio hacia una estrategia de datos

Cuando defiendas un cambio, justifica el cambio. En otras palabras, debes estar preparado para identificar los gastos ocultos y los puntos ciegos que existen en el ‘status quo’ actual.

Puede que las métricas financieras sean saludables, sin embargo, seguro que existe la probabilidad de que haya espacio para hacerlas todavía mucho más saludables y sostenibles a través de una gestión de datos optimizada.

Sería interesante, siguiendo la metodología anterior de preguntas ante tu CEO, que lograras responder a estas otras, las cuales te beneficiarán a la hora de articular y justificar mejor los cambios que solicitas:

  • ¿Por qué es este cambio mejor que el estado actual?
  • ¿Cómo de mejor es?
  • ¿Cómo ayudará esto a satisfacer mejor las necesidades nuevas y emergentes de los actuales clientes?
  • ¿Cuál podría ser el grado de preocupación de los clientes actuales si la empresa lleva a cabo ese cambio?
  • ¿Por qué este caso es más importante que otras prioridades que pudiera haber en la lista de la compañía?

Estas respuestas establecerán un caso objetivo para el cambio de manera proactiva, ya que el cambio, aunque vital, es simultáneamente un desafío.

Para todo ello, como ya te he comentado antes, un excelente ejercicio sería el ponerse en el lugar del propietario del negocio. Si lo logras, es necesario que te sitúes en el nivel más básico del negocio, es decir, es necesario que pienses en cada uno de los elementos clave del negocio.

De esa forma, en la que vas analizando uno a uno cada elemento clave del negocio, podrás ir justificando paso a paso la implantación de un enfoque totalmente diferente y nuevo.

Se trata de crear una hoja de ruta claramente definida para diseñar estrategias basadas en datos, e implementarlas, así como administrarlas.

A continuación, te describo uno a uno cuáles podrían ser esos elementos y cómo abordarlos, con un ejemplo de estrategia de datos para que nos sirva de referencia. Vamos a verlo.

Elementos para abordar la justificación del cambio de la empresa hacia una estrategia de datos

Antes de meternos con ello, vamos a ver un ejemplo de lo que podría ser una estrategia de datos.

datos

En el centro tendríamos a los DATOS: el blanco de la estrategia. Estos, están rodeados por el valor comercial principal que los datos brindan a la organización: reducir costos y optimizar las operaciones en la mitad superior, y aumentar los ingresos, la lealtad del cliente y la satisfacción en la mitad inferior.

Los dos objetivos principales de un programa de datos son gestionar el negocio y hacer crecer el negocio. Cada objetivo se alinea con los beneficios correspondientes en el círculo interno y consta de cuatro componentes. La función «gestionar el negocio» utiliza informes, dashboards, automatización y flujos de trabajo para optimizar los procesos y el rendimiento del negocio. La función «hacer crecer el negocio» utiliza analítica, exploración, predicción y monetización de datos para generar nuevos conocimientos e innovaciones.

Alrededor del círculo hay cuatro iniciativas de apoyo. Comenzando desde arriba, un programa impulsado por la empresa dirigido por un alto ejecutivo, como, por ejemplo, el CDO, quien es el propietario y ejecuta la estrategia de datos. A la izquierda, un programa de gobierno de datos mantiene la integridad, consistencia y calidad de los activos de datos. A la derecha, el autoservicio adapta el acceso a los datos y la funcionalidad analítica para las personas, los roles y los grupos en función de sus necesidades y permisos. Y en la parte inferior, una infraestructura de datos y servicios gestionan la captura, almacenamiento, transformación y seguridad de los datos a medida que se mueven entre aplicaciones, sistemas y usuarios, tanto dentro como fuera de la organización.

Conociendo esto, ya podemos tener una visión mucho más clara de porqué cada paso y cómo abordarlo.

#1. Justificación y análisis de mercado.

Como hemos comentado, el cambio es difícil. Esta sección será la oportunidad de ganarse el corazón y la mente del CEO. Para ello es necesario que abordes:

  • ¿En qué se diferencia una estrategia de datos de la forma en que la empresa utiliza los datos actualmente y por qué es importante esa distinción? Compartir ejemplos relevantes puede resultar útil.
  • Asegúrate de compartir las tendencias de la industria y cómo las empresas utilizan las estrategias de datos para su beneficio.
  • Esta es también la sección donde debes mirar las estrategias de datos de tus competidores. ¿Quién lo está haciendo bien?
  • No olvides incluir una explicación de cómo puedes obtener una ventaja al aprovechar los datos.

#2. Impacto empresarial.

Esta es una de las secciones más importantes del plan y es donde explicarás cómo la adopción de una estrategia de datos tendrá un impacto positivo en el negocio en todos los niveles y en todos los departamentos. Debes de obtener el apoyo interno adicional asociándote con partes interesadas clave en otros departamentos para comprender cómo están utilizando los datos actualmente y cómo una estrategia de datos puede ayudarles.

#3. Organización y gestión.

Una nueva estrategia de datos requerirá una estructura organizativa completamente nueva para respaldarla. En esta sección, describirás esa nueva estructura en detalle respondiendo las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se organizará y gestionará la nueva estrategia dentro de tu departamento y en toda la empresa?
  • ¿Quién será el responsable de cada elemento?
  • ¿Cómo recibirán otros equipos la información que necesitan para hacer su trabajo?
  • ¿Quiénes son los socios estratégicos en otros departamentos?

#4. Requisitos tecnológicos.

  • ¿Cómo es la infraestructura tecnológica necesaria para respaldar esta nueva estrategia?
  • ¿Cumplirá con las expectativas de datos de la organización en términos de velocidad y escala? Si se requieren nuevas herramientas, asegúrate de describirlas y explicar exactamente por qué son necesarias.

#5. Inversión financiera y justificación.

Hasta ahora, has presentado un caso convincente para la nueva estrategia de datos de tu empresa. Ahora es el momento de presentar un caso aún más convincente para la aceptación financiera. Cuanto más detallado pueda ser sobre cómo se te ocurrió el número que estás solicitando y cómo se asignará, mejor. ¿Cómo funcionará esa inversión en la empresa en un trimestre, dos trimestres, un año, dos años, cinco años? El uso de tablas y gráficos ayudará visualmente a contar la historia.

#6. Cronograma y conclusión.

Resume tu caso de negocio describiendo cómo implementarás la nueva estrategia de datos. Siempre es útil volver a visitar algunos de los puntos clave de justificación en esta sección.

Una estrategia de datos no es algo que se crea y se activa de hoy para mañana. Es un proceso de desarrollo de meses que requiere un apoyo de arriba hacia abajo y una inversión financiera significativa. El primer paso en el proceso es convencer al CEO y ayudarle a comprender por qué se necesita una estrategia de datos.

El siguiente paso, una vez se obtenga la aprobación, será el comenzar a hacer realidad la nueva estrategia de datos. En ese momento seguro que necesita ayuda, y en ese momento es cuando nosotros desde artyco podemos acompañarle en tan atractivo viaje. ¿Hablamos?

Emilio Fernández Lastra

Chief Marketing Officer

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¿Por qué tu empresa no es Data Driven?

¿Por qué tu empresa no es Data Driven?

¿Por qué tu empresa no es Data Driven?

Tras la situación sanitaria y económica que estamos viviendo, todas las compañías intentan rentabilizar al máximo cada una de sus inversiones, así como optimizar cada una de las decisiones corporativas que se toman. Saben que la mejor manera de hacerlo con éxito es a través de los datos, y eso es lo que consigue una cultura Data Driven. Es por eso, que todas las compañías con visión de futuro están adoptando esa filosofía empresarial. ¿Quieres saber en qué momento estás? Aquí te cuento por qué tu empresa no es Data Driven y cuáles son las fases por las que pasan todas aquellas empresas que se adentran en el camino de conseguirlo. Vamos allá.

Una empresa data driven basa su cultura en el empleo eficiente de los datos, convirtiéndolos en auténtico valor para la organización.

Según los resultados de una encuesta realizada por McKinsey, las empresas data driven tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a esos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

A pesar de todo, según otro informe, esta vez realizado por EY y Nimbus Ninety, a pesar de que el 81% de las empresas piensan que los datos deben de estar en el centro de su organización, la mayoría usa la analítica de datos sólo para resolver problemas esporádicos.

De estos informes, se desprendieron unas conclusiones que evidenciaban los porqués de no llegar a convertirse en empresas data driven. Estas conclusiones se pueden resumir en estos 4 puntos:

#1. Las empresas necesitan crear una organización respecto al dato, teniendo en cuenta la gobernanza de este, con el objetivo de que se puedan llegar a tomar decisiones basadas en estos.

#2. Las empresas deben de tener el hábito de recoger datos de diferentes fuentes, pero vigilando la veracidad de los mismos, así como su calidad y consistencia. Con estos, se deben de crear insights que sean valiosos para todos los empleados de la organización. Ya que, gracias a estos, podrán tomar sus decisiones diarias.

#3. Una empresa que quiera ser Data Driven, debe de disponer del talento necesario para ello y formar a los empleados actuales, para que sean capaces de trabajar en base a los datos. Además, deben de contar con organizaciones especializadas en Big Data, que les acompañen en el viaje.

#4. El mayor riesgo de manejar datos, está en que te los roben. Por ello, es necesario que una empresa Data Driven se aproveche de la analítica Big Data para aumentar la ciberseguridad y mejorar el cumplimiento normativo. Con la GDPR actual, el usuario tiene derecho a elegir qué empresas tienen acceso a sus datos y para qué los utilizan.

Ahora ya sabes más o menos cómo debe de ser una empresa Data Driven. Supongo que habrás hecho la introspección de analizar si tu compañía cumple con alguno de estos puntos, ¿verdad? Para que no te quede más dudas, a continuación, voy a contarte definitivamente por qué tu empresa no es Data Driven.

5 motivos por las que tu empresa no es Data Driven

Creo que lo tienes claro. Tu empresa no es Data Driven, pero por si te queda alguna sospecha, aquí te presento cinco puntos que terminarán por sacarte de dudas.

Muchas empresas dicen que son Data Driven simplemente porque trabajan con datos, pero no es así. Ser Data Driven va mucho más allá.

Si tu empresa cumple alguno de estos puntos, piensa que no es Data Driven.

#1. Mantenéis la información guardada por departamentos, sin posibilidad de poder compartirla con el resto de los equipos, o al menos, no es tarea sencilla. Trabajáis en lo que se denomina dentro del sector, en silos independientes de información, en los que cada responsable de departamento es dueño y señor de su silo.

#2. Sí, trabajas con datos a diario, pero ¿te preocupas de la calidad de estos? Muchas compañías presumen de disponer de una gran cantidad de datos, incluso de tenerlos en cuenta a la hora de trabajar y tomar decisiones. Lo que ya no tienen tan en cuenta es el trabajo previo a esos datos, es decir, la calidad de ellos en su fiabilidad en la recogida, su normalización, limpieza y correcto tratamiento. El impacto del Dirty Data en España, supone un total de 321 millones de euros de pérdidas, ya que se toman decisiones erróneas. ¿Quieres saber más sobre ello? Echa un ojo a este post sobre Dirty Data.

#3. Utilizas herramientas de analítica de datos, sin embargo, es dudosa su eficacia en cuanto a la toma de decisiones. Piensas que estas herramientas están siendo infrautilizadas en tu empresa, y realmente no están ayudando a tomar más y mejores decisiones empresariales y de negocio. Piensa que una de las mayores dificultades a las que se enfrentan las empresas hoy día, es la toma de decisiones respecto a qué herramienta utilizar, que sea adecuada a las necesidades de cada empresa o negocio. Aquí te dejo una guía de cómo elegir la herramienta más adecuada en sólo 5 pasos.

#4. ¿Una de tus mayores preocupaciones es disponer de suficientes datos? Sin embargo, no los utilizas de forma correcta y no sabes extraer el verdadero valor de estos. Muchas empresas pierden mucho tiempo en la adquisición de más y más datos, sin pararse a pesar cuáles de estos son verdaderamente necesarios para sus objetivos de negocio. Este hecho les hace perder la perspectiva de para qué se necesitan esos datos.

#5. En la empresa sólo unos pocos están verdaderamente capacitados para trabajar con datos. Uno de los mayores problemas y hándicaps a los que se enfrentan las compañías hoy día, es la falta de personal formado respecto a la cultura del dato, así como en el trabajo entorno al dato.

¿Verdad que te ves reflejado en más de uno? Si es así, lo siento, pero tu empresa no es Data Driven. Sin embargo, conseguirlo no está sólo al alcance de la mano de grandísimas compañías. Convertir un negocio en Data Driven o basado en los datos, no es sencillo, pero es posible retocando ciertos elementos. El camino para conseguirlo conlleva habitualmente una serie de fases. Te las cuento.

Fases de evolución hacia el Data Driven

Según Christopher S. Penn (autor de uno de los libros más vendidos ‘Marketing White Belt: Basics for the Digital Marketer’, y autoridad líder en nuevos medios y marketing en Wall Street Journal, Washington Post, New York Times , BusinessWeek y US News and World Report , PBS, CNN, CNBC, Fox News y ABC News, entre otras) todas las empresas que desean transformarse en una compañía basada en datos, deben de pasar por una serie de etapas hacia su evolución. Las etapas son estas:

  • Fase de resistencia a los datos.
    Normalmente las empresas que se resisten a los datos suelen decir esto: «Siempre lo hemos hecho de esta manera», una frase dolorosa para cualquiera con mentalidad de progreso. Es por eso por lo que, dirigirse hacia el Data Driven en una organización que está en esta fase de resistencia, el esfuerzo debe de venir desde dentro de la organización.
  • Consciencia de datos.
    Son las empresas que saben de la existencia de los datos, los recogen y sienten curiosidad por ellos, pero aún no saben cómo sacarles partido. La transición de la detección de datos a la guiada por datos proviene del deseo de desbloquear el valor de los datos que una empresa ha recopilado.
  • Empresa guiada por los datos.
    Las empresas guiadas por datos se centran en el análisis, en lo que sucedió en los datos. ¿Qué dicen los datos? ¿Qué ocurrió? Y entran en una fase de contratación y cambio cada dos por tres de proveedor tecnológico y de herramientas. Muchas empresas se quedan estancadas en esta fase, ya que tiene repercusión sobre la parte más táctica de la empresa, bastándoles a muchas de ellas.
  • Experta en datos.
    La empresa experta en datos se da cuenta de que el valor de los datos no es solo táctico; los datos pueden ser un activo estratégico. Para desarrollar ese valor estratégico, una empresa experta en datos continúa invirtiendo en el qué, pero luego dirige su atención al por qué, y al desarrollo de conocimientos.
  • Basada en datos.
    La empresa basada en datos combina datos, análisis y conocimientos para responder a la pregunta ¿qué sigue? Las decisiones que toman las organizaciones basadas en datos encapsulan los datos, lo que sucedió, por qué y qué sigue en declaraciones claras y concisas que indican la próxima acción a tomar. Para estas, los datos son un activo estratégico que impulsa todas las decisiones importantes que se toman.

    En una organización verdaderamente basada en datos, cada reunión de planificación comienza con datos y no se ejecuta ninguna decisión sin una estructura de gobierno para recopilar y medir la decisión.

Como ves, convertirse en una empresa Data Driven no es tan sencillo como muchas empresas suponen, pero si se hace de manera acertada y con empeño, esta opción puede reportar interesantes beneficios para el negocio.

En artyco ayudamos a las compañías a ser Data Driven, a través de nuestros consultores especializados y nuestros años de experiencia con los datos, ¿hablamos?

Emilio Fernández Lastra

Chief Marketing Officer

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Qué es el D2C y por qué es una tendencia

Qué es el D2C y por qué es una tendencia

Qué es el D2C y por qué es una tendencia

Si te digo que el mercado D2C lleva creciendo a un fuerte ritmo desde hace años, y que se espera para el 2021 que supere un crecimiento de un 20%, seguro que te interesa, o al menos quieres saber un poco más de qué se trata, ¿verdad? En este post, voy a contarte qué es, por qué creo que lo va a cambiar todo y cómo afectará al Retail y al eCommerce. ¿Vamos a por ello?

D2C es la abreviatura de Direct to Consumer o modelo de venta en el que el producto va directo de fabricante al consumidor, eliminando a los intermediarios, y utilizando un vendedor interno, un eCommerce o/y un punto de venta físico.

Como te he comentado en la entradilla del blog, la estimación de crecimiento para este modelo de negocio en el año 2021 ¡es de un 20%! Y esta cifra es de antes del Covid… Suponemos que tras la incertidumbre que estamos viviendo, así como la pérdida de control de la cadena de suministro que muchas marcas han vivido estos meses, el D2C tendrá un incremento aún mayor.

El caso más impresionante es el de Beavertown Brewery, quienes han aprovechado esta tendencia para remontar una caída del 85% de sus ventas, y llegar hasta un aumento total del 1000%. Sí, no es una errata… mil por cien. Así, muchas marcas americanas están volcándose en esta tendencia, soportados, lógicamente, por un entorno y negocio totalmente digital en este aspecto.

Según un estudio de DEG Digital elaborado en el 2019, la mayoría de eCommerces anteponían el D2C a Amazon como principal amenaza. Y parece que este 2020, y más el 2021, van a ser los años del direct-to-consumer.

Sin embargo, si queremos conocer algo verdaderamente asombroso, hay que echar la mirada hacia China. ¿Conoces qué es Douyin? Seguro que te suena mucho más Tik Tok, ¿verdad? Pues la empresa Douyin propietaria de Tik Tok, durante el confinamiento puso en práctica lo que se llama streaming shopping, basado en el D2C, y que va a revolucionar el mercado.

Marcas tan dispares como Lego o Dior, así como otras de automoción, iniciaron durante el confinamiento acciones de venta directa de producto, a través de esta plataforma, ofreciendo descuentos en tiempo real. Este hecho ha dado lugar a una nueva disciplina denominada Live Streaming Ecommerce.

La cantidad de dinero que está moviendo este nuevo modelo de ventas ya no tiene marcha atrás, uniéndose cada vez más y más fabricantes. Pero en todo este proceso vuelve a cobrar importancia un aspecto el cual no dejo de nombrar en otros posts: la experiencia de cliente o CX.

Los modelos de venta cambian, principalmente debido a cambios en los hábitos de los consumidores. Uno de ellos, desde hace ya varios años, está siendo el relacionado con la experiencia. Por ejemplo, según un estudio realizado por Scalefast, el 54% de los consumidores esperan recibir un descuento tras las 24 primeras horas de contacto con la marca, así como recibir una experiencia personalizada a través de los distintos canales digitales de la marca.

Según el Direct-to-Consumer Purchase Intent Index, se espera que más del 80% de los consumidores finales realicen al menos una compra a través de una marca D2C en los próximos 5 años. El aumento del eCommerce en España (aumento de hasta un 40% respecto al año anterior), así como la aceleración de la digitalización del consumidor, empujado por el Covid y el largo periodo de confinamiento, impulsarán más si cabe esta forma de actuar.

 

Por qué el D2C es una tendencia al alza

El D2C significa ser quien controla todo el proceso de la marca con el consumidor: desde los datos, hasta la relación con este, pasando por la experiencia de compra, la logística y la fidelización. Además, este modelo se está aprovechando de ciertas estrategias utilizadas por otros negocios como la estrategia de suscripción utilizada por las SaaS, para fidelizar a sus clientes (te invito a echar un ojo a mi post sobre Qué es el SaaS Marketing).

Si tuviéramos que agrupar en cuatro puntos los principales argumentos por los que el Direct-to-consumer va a ser una tendencia, serían estos:

  1. Con el D2C aumenta considerablemente el margen de beneficio. Los intermediarios siempre han supuesto un incremento importante en el precio final del producto. Eliminando a la cadena de suministro, permite incrementar los ingresos del fabricante, además de tener un contacto más directo con el cliente final, ofreciéndole un trato diferenciado.
  2. Posibilidad de crear experiencias personalizables. Debido al punto anterior y siguiendo el razonamiento, ese contacto directo con el consumidor, permite a los fabricantes trabajar más y mejor en la creación de experiencias personalizables a cada consumidor. Las marcas dejan de trabajar sobre el precio y el producto, y se introducen también en el lado emocional del mensaje, creando razones de compra alrededor de ello y por tanto, valores añadidos.
  3. El fabricante tiene el control total de los datos. Uno de los mayores retos a los que se están enfrentando todos los fabricantes en esta Era del Dato es que no disponen de demasiada información sobre quienes les compran, estando toda ella en manos de la cadena de suministro. Con el D2C el fabricante sería el poseedor de esos datos, repercutiendo directamente en el consumidor, ya que puede hacer una orientación Customer Centric gracias a esa información, adaptando sus productos a las verdaderas necesidades de los clientes, y diseñando experiencias ajustadas a ellos. Por tanto, permite a las marcas identificar patrones, tendencias, necesidades, preferencias y conocer mucho mejor los gustos de sus clientes. El control de los datos está facilitando también nuevas formas de explotarlos: desde clusterización de nuevas audiencias, hasta la inclusión de flujos inteligentes de Marketing Automation. Y también, nuevas formas de innovar en producto y servicio a partir de un CRM 100% propio.
  4. Ofrece la posibilidad de hacer un verdadero marketing digital. El fabricante podría controlar también todo su embudo de ventas digital, focalizándose más en el performance digital en todos los canales que conlleva.

Cómo afectará el D2C al Retail y al eCommerce

Como puedes ver, el direct-to-consumer tiene mucho que ver con el Retail y el comercio electrónico.

Con la digitalización extrema de los fabricantes, su siguiente paso es el mismo que les está sucediendo a los negocios nativos digitales, con el O2O (online-to-offline), es decir, el intentar ir de lo digital a lo offline aprovechando su know-how respecto a datos, experiencia de cliente, etc. Es el caso de Amazon o más concretamente el de Alibaba, quien ha invertido ya, más de 8.000 millones de dólares en retailers físicos en China, como parte de su estrategia basada en el O2O.

Si los fabricantes acaban desarrollando correctamente una estrategia D2C, implicaría digitalizarse al máximo, llevándoles, más adelante a la apertura de un lugar físico a través del cual poder ofrecer a sus clientes la experiencia única próxima a la marca que andan buscando.

En cuanto al eCommerce, al disponer el fabricante de los datos y el trato directo con sus clientes, este podrá ofrecer una mayor variedad de ofertas y paquetes opcionales de compra para los clientes. De este modo, se está comenzando a desarrollar lo que se denomina como eCommerce de suscripción. Es similar a la suscripción de una estrategia de SaaS Marketing, pero en este caso para productos a través de la tienda online.

En Estados Unidos son ya muchas las marcas que están creando paquetes personalizados que se mandan automáticamente de manera trimestral o semestral, dependiendo de la vida útil del producto. Esto es muy sencillo de programar, siendo su propuesta de valor el olvidarse de tener que hacer cada X tiempo la transacción el cliente.

Un ejemplo sería una marca dedicada al cuidado facial masculino, la que podría crear paquetes automatizados mediante suscripción de espuma/gel de afeitar, maquinilla de afeitar y crema hidratante pos-afeitado. ¿Qué te parece? Tiene todo el sentido, ¿verdad?

El caso más claro en España es el de Wetaca, que están a punto de sacar el servicio por suscripción de envío de comida en tuppers con una carta en función de los gustos acumulados por el cliente antes de haber llegado a la suscripción.

Tal es el auge de este tipo de estrategias que ya han salido hasta aplicaciones que te ayudan a gestionar de una manera adecuada las suscripciones de tu negocio. Tenemos herramientas tan potentes como Zuora o Bold Commerce.

Definitivamente, el camino hacia el D2C ofrece una gran cantidad de oportunidades frente a los canales tradicionales, pero, durante años, las marcas han creído que diseñar el producto y su experiencia era precisamente su objetivo menos prioritario. Un desafío imprescindible que no han podido o sabido resolver desde canales tradicionales, y que, ahora, ante la necesidad de vender a toda costa, empiezan a querer tener de nuevo bajo su control.

En ese camino, como ya comenté está un proceso intenso de digitalización, una cultura hacia el dato y hacia el data-driven, y una gestión y diseño de la customer experience como valor añadido fundamental. Si has leído hasta aquí es porque ves posibilidades al respecto en tu negocio. Ahora sólo te falta encontrar al socio perfecto que te ayude a llevarlo a la realidad. ¿Hablamos?

Emilio Fernández Lastra

Chief Marketing Officer

“Después de la hipoteca, el inbound marketing es la mejor
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Qué es el Service Design y cuáles son sus principios generales

Qué es el Service Design y cuáles son sus principios generales

Qué es el Service Design y cuáles son sus principios generales

El diseño de servicios o Service Design es el típico caso de aquello que no se ve cuando su aplicación da resultados, pero que cuando no hay un método correctamente diseñado, se nota mucho y repercute en pérdida de confianza en la empresa por parte del consumidor, enfado y valoraciones negativas en medios sociales. El Service Design podría decirse que se encarga de definir y orquestar productos, comunicaciones, actores, puntos de contacto, y la estructura organizacional de una empresa/marca. Y como tal, tiene una serie de principios que ayudan a diseñar de una manera excelente esos servicios, ¿quieres saber cuáles? Entonces sigue leyendo este post.

En la filosofía Service Design, antes de ponerse a trabajar, hay que tener claro que un servicio no está terminado hasta que alguien lo está usando. Hoy día, además, el diseño de servicios cobra mayor importancia, ya que está desapareciendo la diferencia entre lo tangible (los productos tradicionales) y lo intangible (los servicios), tendiendo a ser todo, una mezcla de ambos. Esto sucede de mayor manera si cabe, en el ámbito digital, en el que empresas puramente digitales como Amazon o Google se están metiendo a vender bienes.

Al mismo tiempo, empresa de bienes, como puede ser el sector automoción, están incorporando empresas de servicios para añadirlos a sus vehículos, como cuando se compró parte de la compañía de mapas de Nokia.

A todo esto, se le une el cambio en el consumidor, y la entrada de nuevas generaciones que priorizan otros elementos en la adquisición de cualquier producto o servicio, como es la búsqueda de experiencias por encima de todo.

El término Service Design fue acuñado en 1982 por Lynn Shostack. Con este concepto ella intentaba expresar que muchas veces no se puede confiar los servicios en el talento individual y gestionar por partes, en lugar del todo como compañía.

Y todo es a consecuencia de que la mayoría de las empresas se centran en qué resultados obtienen al final, ya sea como beneficios o como calidad en sus productos, descuidando o no prestando ninguna atención al proceso que genera ese fin último, el cual es el causante de que así sea.

Norman Nielsen incluye esta definición de Service Design: “el Service Design es la actividad de planear y organizar los recursos de una empresa (la gente, la maquinaria y los procesos) para mejorar directamente la experiencia de los empleados e indirectamente la de los clientes”.

En función de esta definición, podemos decir que el diseño de servicios se compone de estos elementos:

  • La gente. Son todas las personas que entran en contacto con el servicio, ya sean empleados o clientes.
  • La maquinaria. Se refiere a todo aquello, bien sea físico o digital, que se usa para llevar a cabo el servicio.
  • Los procesos. Sería la metodología a seguir para realizar un flujo de trabajo, relacionarse con nuevo personal o nuevos clientes, o los rituales a seguir por los empleados o los usuarios para interactuar con el servicio.

Estos tres elementos, se relacionan entre sí, generando unos procesos internos, que no son visibles en el servicio, y otros externos, que si lo son. Los externos, como podrás suponer, lo componen los productos, los canales de comunicación y de contacto entre cliente y empleado, las aplicaciones, etc… mientras que el interno corresponde a la tecnología, sistemas, políticas, etc…

Una de las claves del diseño de servicios, como habrás supuesto, está en la creación de metodologías. El Service Design no va a ser menos, creando su propia metodología a través de una serie de principios: Principios generales, principios de diseño de procesos, principios de diseño organizacional, principios de diseño de información, y principios de diseño tecnológico. Vamos a verlos uno por uno.

 

Principios generales del diseño de servicios

Principios generales del diseño de servicios

Estos se complementan con los posteriores que te mostraré más adelante, y se basan en centrar la atención del diseñador en los requisitos genéricos de todos los servicios. Son estos:

  • Los servicios deben diseñarse sobre la base de una comprensión genuina del propósito del servicio, la demanda del servicio y la capacidad del proveedor de servicios para brindar ese servicio.
  • Los servicios deben diseñarse en función de las necesidades del cliente en lugar de las necesidades internas de la empresa.
  • Los servicios deben diseñarse para ofrecer un sistema unificado y eficiente en lugar de componente por componente, lo que puede conducir a un rendimiento general deficiente del servicio.
  • Los servicios deben diseñarse en base a la creación de valor para los usuarios y clientes y ser lo más eficientes posible.
  • Los servicios deben diseñarse en el entendimiento de que los eventos especiales (aquellos que causan variaciones en los procesos generales) serán tratados como eventos comunes (y procesos diseñados para adaptarse a ellos).
  • Los servicios siempre deben diseñarse con aportes de los usuarios del servicio.
  • Los servicios pueden y deben ser prototipados antes de ser desarrollados por completo.
  • Los servicios deben diseñarse junto con un modelo de negocio claro.
  • Los servicios deben desarrollarse como un servicio mínimo viable (MVS) y luego implementarse. Luego, se pueden iterar y mejorar para agregar valor adicional en función de los comentarios de los usuarios y clientes.
  • Los servicios deben diseñarse y prestarse en colaboración con todas las partes interesadas relevantes (tanto externas como internas)

Una vez vistos los principios generales, vamos a ver uno por uno.

Principios de diseño de procesos para el Service Design.

Gran parte del diseño de servicios se encuentra en el diseño de procesos, tanto internos como externos, y estos principios sustentan esto:

  • Cualquier actividad que no agregue valor para el cliente debe eliminarse o minimizarse.
  • El trabajo siempre se estructura en torno a procesos y no a construcciones internas como funciones, geografía, producto, etc.
  • El trabajo no se fragmentará a menos que sea absolutamente necesario. Esto permite la rendición de cuentas y la responsabilidad de un solo individuo y reduce los retrasos, retrabajos, creatividad, innovación y propiedad del trabajo.
  • Los procesos deben ser lo más simples posibles. Concéntrate en reducir los pasos del proceso, traspasos, reglas y controles. Siempre que sea posible, el propietario del proceso debe tener control sobre cómo se entrega.
  • Los procesos deben reflejar las necesidades del cliente y muchas versiones de un proceso son aceptables si los clientes tienen necesidades diferentes.
  • La variación del proceso debe mantenerse al mínimo.
  • Las dependencias del proceso deben mantenerse al mínimo. (Es decir, proceso en paralelo).
  • Los procesos deben internalizarse en lugar de descomponerse demasiado (por ejemplo, la capacitación es mejor que las instrucciones de trabajo).
  • Las interrupciones y retrasos del proceso deben reducirse al mínimo.
  • La conciliación, los controles y la inspección del proceso deben mantenerse al mínimo.
  • Los KPI para procesos solo medirán las cosas que importan

Principios de diseño organizacional para el Service Design.

Las personas son la clave para la prestación de servicios y algunos principios básicos para las organizaciones pueden ayudarlas a desarrollar todo su potencial:

  • Los grupos de trabajo deben organizarse de manera que coincidan con los procesos y las competencias necesarias.
  • Los trabajadores individuales tendrán suficiente autonomía para tomar decisiones útiles.
  • El trabajo se llevará a cabo en un lugar donde se realice con la mayor eficiencia.

Service-Design

Principios de diseño de información para el Service Design

El flujo de información es clave para brindar servicios de alta calidad; si las personas no saben lo que se supone que deben saber y cuándo deben saberlo, el servicio sufre. Estos son principios simples para el diseño de información en el diseño de servicios:

  • Los datos deben normalizarse entre la organización y sus clientes y dentro de la propia organización.
  • Los datos deben ser fáciles de transferir y reutilizables dentro de la organización y dentro de la red de socios.
  • Donde sea posible la entrada de datos, deberá evitarse y sustituirse por las utilidades de búsqueda, selección y confirmación de datos.

El diseño de datos normalmente lo llevarán a cabo los administradores de bases de datos. Los diseñadores de UX y de servicios deben tener una gran cantidad de aportes para garantizar que se cumplan los principios rectores.

Principios de diseño tecnológico para el Service Design.

Los principios de diseño de tecnología se utilizan para respaldar la prestación de servicios. Incluyen:

  • La tecnología debe utilizarse siempre para habilitar un servicio, no debe ser el conductor de un servicio.
  • La tecnología debería incorporarse al diseño de un servicio en lugar de introducirse en él.
  • El diseño de la tecnología debe ser lo suficientemente flexible y ágil para permitir una modificación rápida frente a los requisitos cambiantes del cliente.

Los principios de Service Design apoyan el desarrollo de servicios que brindan experiencias de alta calidad a usuarios y clientes. En todos los principios, el cliente está en el centro, en una visión Customer Centric, girando todo lo demás alrededor de él.

Para conseguir eso, es decir, conocer realmente al cliente para saber qué quiere, cómo y en qué momento, es crítico disponer de información útil y real sobre ellos. Esto sólo es posible a través de una correcta gestión de los datos, así como de un análisis experimentado que nos proporcione los insights necesarios para definir ese servicio.

¿Estás interesado en conocer mejor a tus clientes y llevar a cabo servicios de diez? En artyco te ayudamos a desarrollar tu Service Design, ¿hablamos?

Emilio Fernández Lastra

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Qué es el entorno VUCA y cómo utilizarlo para definir nuevas estrategias frente al Coronavirus

Qué es el entorno VUCA y cómo utilizarlo para definir nuevas estrategias frente al Coronavirus

Qué es el entorno VUCA y cómo utilizarlo para definir nuevas estrategias frente al Coronavirus

Seguro que, si sabes algo de Management, conocerás lo que es el entorno VUCA, un concepto creado por los militares norteamericanos en los años noventa. Este responde al acrónimo inglés Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A). Estas cuatro variables son las principales por las que cualquier empresa de hoy día se mueve, y tras la crisis originada tras el coronavirus, más aún. En este post, te voy a contar cómo de relevante es hoy día este entorno VUCA, cómo utilizarlo, cómo sobrevivir a este entorno, así como de qué manera podemos intentar sacar provecho de él. ¿Te interesa? Vamos allá.

Desde hace décadas, las empresas viven en un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad constantes, agravado aún más tras la llegada del Coronavirus. En este escenario, las empresas están obligadas a adatarse a los continuos cambios que afectan a la programación estratégica de la empresa.

Hasta ahora, había una serie de sectores en los que el entorno VUCA estaba más presente, sin embargo, tras la llegada del COVID-19, este entorno afecta a todo el tejido empresarial y a todo tipo de sectores, siendo necesario analizarlo a fondo con el objetivo de generar nuevas estrategias adaptadas a la nueva circunstancia.

Y es que una de las principales misivas referentes a este hecho, está en que, para sobrevivir a este tipo de entornos, es necesario comenzar a trabajar sobre el presente, haciéndolo cuanto antes.

La situación en la que vivimos actualmente, propiciada por el Coronavirus, ha traído como consecuencia que vivamos en un mar de incertidumbre. El ser humano tiende a vivir previendo cada situación, utilizando la propia experiencia. Sin embargo, ninguno de nosotros tenemos experiencia en una situación similar, y no prever qué podrá pasar, nos da miedo, intentando retroceder en el tiempo para echar mano de aquello que es conocido o familiar y así poder afrontar esta nueva situación.

Ese miedo a lo desconocido, en definitiva, hace que nos implantemos en un ‘status quo‘, siendo prisioneros del pasado, ignorando el futuro y aquello que podemos hacer por nosotros y nuestras organizaciones.

La mejor forma de dejar el pasado conocido, y afrontar el futuro de una manera óptima, innovadora o como quieras llamarlo, es a través del conocimiento: el conocimiento de los cambios.

Así a priori, parece que uno de los mayores cambios que surgirán, serán los relacionados con el cambio de hábitos de los consumidores. Todos nosotros cambiaremos nuestras necesidades, así como nuestras motivaciones.

Ante estos cambios, las marcas no deberían de actuar como si no pasara nada, realizando los mismos mensajes de antes y esperando las mismas respuestas, ya que todo habrá cambiado. Para no caer en semejante error, es necesario definir nuevas estrategias.

Esto sólo se puede hacer de manera acertada, a través de una escucha de qué dicen los consumidores, quiénes son ahora, qué buscan, cuál es su nueva forma de relacionarse, cómo compran…Es la única manera de poder entenderlos.

Afortunadamente, hoy día disponemos de una amplia gama de herramientas tecnológicas que nos ayudan a monitorizar a los usuarios, tales como aplicaciones de Social Listening, herramientas de inteligencia Social, CDP (Customer Data Platforms) donde almacenar toda la información, plataformas de voz de cliente, incluso el equipo de Contact Center o atención al cliente y el de ventas. Todas estas herramientas, así como cada parte de la compañía que tiene trato directo con los clientes, son básicos para volver a definir a nuestros buyer personas.

Gracias a todo este conocimiento que vayamos recopilando, podremos crear diferentes escenarios para nuestra marca, los cuales darán respuesta a las inquietudes que van surgiendo en un entorno VUCA.

Vamos a ver en qué consiste el entorno VUCA.

 

En qué consiste el entorno VUCA

En qué consiste el entorno VUCA

Como ya se ha adelantado, en un entorno VUCA debemos analizar la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Vamos a ver cada una de ellas:

  • Las situaciones volátiles son siempre inesperadas e inestables, pero fáciles de entender. En estas situaciones, conoces las variables, pero desconoces cuál es la duración. En el caso del coronavirus, todos sabemos que va a afectar a nuestra empresa, pero desconocemos en qué grado y durante cuánto tiempo.
  • Las situaciones inciertas en cambio carecen de previsibilidad y cuentan con el factor sorpresa. Es decir, sabemos de dónde viene la problemática y el efecto que tiene, pero no disponemos de información, con lo cual, no podemos aprovecharnos de esa situación a nuestro favor.
  • Las situaciones complejas tienen innumerables partes y variables interconectadas. Se suelen caracterizar por disponer de una gran cantidad de información. Ante una situación compleja, la empresa debe de tener en cuenta múltiples reacciones del mercado, la competencia, el consumidor, etc, ante cualquier movimiento, por pequeño que sea, que haga la marca. Es similar a una partida de ajedrez.
  • Las situaciones ambiguas están dominadas por incógnitas desconocidas. Las relaciones causales no son confusas, lo que es confuso es adivinar qué está causando qué, ya que, en una situación de este tipo, no contamos con precedentes de lo que está ocurriendo y por lo tanto nuestra capacidad de confiar en la experiencia, se reduce al mínimo o hasta desaparece.

La utilidad real de trabajar estas situaciones es que gracias a plantearnos cada una de ellas, podremos dar respuesta al caos que nos invade, generando posibles oportunidades que de otra manera no habríamos visto.

Esto sería imposible sin una serie de datos que nos permita conocer realmente cuál es la situación y sobre qué información basarnos, no lo olvides.

Una vez tenemos la información, nos hemos formulado las preguntas y hemos resuelto con unas respuestas adecuadas, toca adaptarnos a ese entorno, ¿cómo? Vamos a ver cuáles son las claves para adaptarse al entorno VUCA.

 

Cuáles son las claves para adaptarse y sobrevivir al entorno VUCA

Claves entorno VUCA

Para hacer frente a esta situación excepcional, es fundamental centrar la estrategia de negocio en el conocimiento y la predictibilidad, abordándolo desde dos perspectivas:

  • Una formación constante en un entorno en el que los nuevos avances tecnológicos hacen necesaria una actualización casi inmediata de nuestros conocimientos.
  • Una correcta y eficaz capacidad para afrontar los cambios y hacer frente a los problemas y dificultades que se presentan. Para lo cual se hace imprescindible trabajar valores como el esfuerzo y la perseverancia.

Como decíamos, en estos entornos VUCA es imprescindible adaptarse a los cambios e imprevistos que vayan surgiendo en el seno de su organización y, para ello, puede ser de gran utilidad, utilizar otro entorno VUCA basado en las siguientes premisas:

  • Abordar la volatilidad con una correcta visión de futuro (V).
  • Afrontar la incertidumbre con conocimiento, formación, actualización constante, es definitiva con entendimiento (U).
  • Aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno de la organización (C).
  • Acabar con la ambigüedad con agilidad, con una rápida capacidad de reacción ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización (A).

Para llevar a cabo esto, en toda organización es fundamental la figura de un líder que ejerza un liderazgo positivo y que sea capaz de adaptar la compañía al cambio que está suponiendo el Coronavirus.

Ese liderazgo, debe de ir soportado, como ya se adelantó, con el conocimiento y la perseverancia. Las empresas que consigan de este modo adaptarse con rapidez, agilidad y constancia a los cambios e imprevistos que van a ir surgiendo, sus perspectivas de progreso y proyección se verán recompensadas.

Vivimos una situación excepcional y este análisis y esta adaptación a este entorno VUCA, puede ser clave para conseguir una transformación que lleve al éxito a tu empresa en el futuro. ¿Quieres que te acompañemos?

Emilio Fernández Lastra

Chief Marketing Officer

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